¿En qué nos debemos enfocar al momento de atraer nuevos talentos?

Por mucho tiempo, hemos escuchado de los diferentes expertos en desarrollo humano al momento de asignarles una de las más importantes tareas en el ámbito laboral, la atracción de nuevos talentos a la organización, teorías tales como su formación personal, su promedio académico, sus estudios de postgrado, su puntaje en las evaluaciones psicométricas y en algunos casos de inteligencia (coeficiente intelectual o CI), la base para determinar la "viabilidad" de un candidato para un puesto vacante. Rara vez, se toman el tiempo estos expertos de mirar las nuevas teorías al respecto de lo que que se debe buscar en un candidato y menos aún, aquello que lo hará exitoso a largo plazo.

Las más recientes investigaciones apuntan a una nueva teoría en particular, aquella basada en la definición de los roles de puesto, búsqueda en candidatos y posterior gestión, de los talentos clave asociados. Ya definí en un articulo anterior, lo mínimo relacionado a esta teoría de talentos y como la evidencia es apegada a estricto método científico más que a corazonadas o "feeling".

Entonces, basados en estos nuevos hallazgos, debemos definir un perfil de talentos clave y a partir de ello, llevar a cabo la búsqueda de candidatos que se apeguen a ellos, y lo más importante, no omitir ninguno de ellos en los candidatos que entrevistemos.

Por otro lado, una investigación adicional llevada a cabo por separado y publicada en el libro de Claudio Fernández Araoz, "Rodéate de los mejores", nos da un sorprendente hallazgo, al encontrar que adicionalmente a los talentos clave del candidato, la combinación de experiencia y coeficiente de inteligencia emocional (CE) definido por Daniel Goleman y descrito en 5 áreas (autoconocimiento, autogestión, motivación, relaciones interpersonales y la empatía), es lo que hace que en el largo plazo, un candidato sea exitoso en una empresa.

Por ello, debemos enfocarnos en encontrar candidatos que tengan al menos:

• Un talento dominante por tipo o grupo de talentos, llevando a cabo preguntas durante las diferentes entrevistas para buscar talentos mediante ejemplos reales de su pasado.
• Aplicarles el test de inteligencia emocional de Goleman para conocer su estado de inteligencia emocional en las cinco áreas mencionadas anteriormente.
• Poner cuidado en buscar candidatos con la experiencia adecuada para el rol de puesto que estamos buscando (Eric Schmidt describe muy bien la forma en buscar la experiencia correcta en un candidato en su más reciente libro "Como funciona ó trabaja Google").

Para muchos, esto será un cambio al paradigma de como se les formó, gestionó y midió al momento de llevar a cabo el proceso de evaluación y contratación de nuevas estrellas o top performers para un rol de puesto nuevo o existente, pero también será la respuesta a tantas interrogantes frustrantes con respecto a la gran pregunta que nos hacemos constantemente en una organización de ¿Cómo fue que no funcionó esa persona si "aparentemente" contaba con todo lo necesario para triunfar?.

Les invitó a probar esta nueva forma de buscar, evaluar y gestionar nuevos talentos basados en los nuevos hallazgos del management de este siglo y dejar de lado las técnicas del siglo pasado.

Los 4 pasos para lograr la evolución de servicios tradicionales de TI en servicios enfocados en el usuario

Ya he platicado en otros momentos el enfoque que se pierde de vista por los responsables de TI de las organizaciones al momento de llevar a cabo la ejecución de la tecnología necesaria en ellas con la finalidad de tener en mente a quienes harán uso y con ello, beneficiarán en última instancia los procesos de negocio, la estrategia de TI y por ende, la estrategia de negocio.

Este nuevo enfoque al que repetidamente me refiero como "orientar" esas nuevas aplicaciones y la tecnología en si misma a ser adquirida en cada proceso de renovación tecnológica como "servicios orientados en el usuario", parte de la una simple idea de mirar la realidad o estatus actual de la forma en que la TI ha conceptualizado tradicionalmente las inversiones en tecnología y su posterior evolución a un modelo enfocado completamente en el usuario y la estrategia corporativa.

El camino es simple, requiere de 4 pasos para llevarse a cabo:

• Mapear en la siguiente matriz, el catálogo de servicios de TI con que se cuenta, tomando en cuenta 2 dimensiones, el impacto (cuánto necesitan de cada uno) que tiene cada servicio en cada usuario de la organización independientemente del área o rol al que pertenezca y por otro lado la dependencia que tiene de este (cuánto les es útil). A continuación ejemplos de servicios tradicionales de TI que se encuentran en catálogos de muchas organizaciones.

Paso 1.- Mapeo de servicios tradicionales de la TI.

• Todos aquellos servicios tradicionales de TI que se encuentren después del mapeo anterior en el cuadrante inferior izquierdo (retirar), deben ser "apagados" inmediatamente ya que casi ningún usuario de la organización notará su ausencia.

Paso 2.- Eliminar los servicios tradicionales de TI que pertenezcan al cuadrante "retirar"

• Los restantes servicios de TI que se encuentren en los cuadrantes de "mantener y evolucionar" y de "promover" deben ser desplazados a servicios que tengan un gran impacto y dependencia por parte de los usuarios, para con ello, convertirlos en servicios orientados en el usuario y además estratégicos. Este paso tiene un doble desafío, el primero, cambiar el enfoque de servicios tradicionales de TI a servicios enfocados en el usuario (con sus desafíos y la forma de encaminarlos hacia el éxito) y el segundo, tener en mente el proceso de adopción tecnológica y la inserción de dichos servicios en los procesos de negocio (preferentemente los servicios que formen parte de la cadena de valor del negocio).

Paso 3.- Evolucionar los servicios tradicionales de TI en servicios enfocados en el usuario

• Finalmente, nos encontraremos con servicios que aparentemente son "estratégicos" para los usuarios pero no necesariamente para la organización, por lo cuál debemos aplicarles políticas y lineamientos de uso, nunca restringirlos ya que son clave para los usuarios de las nuevas generaciones que se están incorporando a las organizaciones.

Existe una tercera dimensión que puede ser utilizada en el mapeo y que esta representada en las matrices anteriores con el tamaño de la esfera que ejemplifica cada servicio, esta dimensión puede ser utilizada para ubicar el "valor" de cada servicio de acuerdo a las contribuciones que lleva a cabo en los procesos de negocio de la organización, de tal forma que tengan una prioridad inherente y un trato acorde a ella.

Como siempre, espero que les sea de utilidad!...

La intersección de los silos que hacen posible la colaboración

Todos aquellos profesionales que han estado inmersos en el cambio o evolución de los servicios tradicionales de telefonía que vienen desde el siglo pasado, a las nuevas aplicaciones de lo que varios fabricantes han denominado comunicaciones unificadas, coinciden en que este cambio ha sido muy largo (ya casi tenemos 10 años desde que se lanzaron las primeras soluciones al respecto) y aún no encuentran la fórmula correcta para lograr implementar soluciones completas funcionalmente hablando en las organizaciones.

Hay al menos 2 factores clave del éxito en implementaciones de comunicaciones unificadas:

• Durante la fase de planeación o diseño (antes de contar con estas nuevas aplicaciones), los silos tecnológicos todavía resultado de la herencia de la historia asociada a ellos, que evitan contar con los pre-requisitos necesarios para una posterior implementación exitosa.
• Durante y posterior a la fase de implementación, un riguroso proceso de adopción de las nuevas aplicaciones por los usuarios de la organización, tomando en cuenta su perfil generacional y cuidando el enfoque de servicios (y no cometer el error frecuente de pensar únicamente en la tecnología) conceptualizado para ellos.

De ambos factores clave, me quiero concentrar en este momento en el primero de ellos, la preparación del camino para lograr una implementación exitosa de los nuevos servicios de comunicaciones unificadas.

A diferencia de las soluciones tradicionales de telefonía en donde los recursos necesarios para la implementación y funcionamiento (operación) completa de la solución esta en manos de las áreas responsables de esta tecnología, las nuevas aplicaciones que dan el nombre de comunicaciones unificadas (como la mensajería instantanea corporativa, las reuniones Web, la integración del buzón tradicional de voz a los buzones de correo electrónico y la movilidad inherente a estas aplicaciones, entre otras aplicaciones) requieren de interacciones con componentes pertenecientes a otros áreas o torres tecnológicas.

¿Puede verse entonces la principal barrera para la implementación y operación exitosa de estas aplicaciones?, ahora, los dueños de lo necesario para que las comunicaciones unificadas sean una realidad se encuentran en múltiples personas o áreas de la organización e inclusive con diferentes líneas de reporte en la estructura orgánica interna.

De acuerdo a la amplitud de cada organización, las áreas clave ahora en el contexto de las comunicaciones unificadas, llegaban a tener estructuras completas (direcciones) a las cuales reportaban y sin convenios de colaboración definidos de manera formal o informal (OLAs, Operational Level Agreements). 

Tenemos entonces, los siguientes silos de tecnología aún en muchas organizaciones:

• Videoconferencia (o llamada telepresencia por algunos fabricantes).
• Voz o telefonía.
• Comunicaciones unificadas (mayormente con soluciones de Microsoft Lync o ahora Skype for Business).
• Sistemas, informática o TI (dueños del directorio corporativo, mayormente Active Directory y del correo electrónico, Email).
• Seguridad (dueña del acceso remoto seguro a través de Internet).
• Centros de datos o DataCenter (dueños de las aplicaciones corriendo en cómputo).

Pondré algunos ejemplos que llevan a pensar en una colaboración indispensable entre las áreas anteriores en el contexto de las comunicaciones unificadas:

• La aplicación de mensajería instantánea, requiere obligatoriamente de la integración con el directorio corporativo (Active directory), en donde los dueños de este son las áreas de aplicaciones.
• Tanto la mensajería instantánea como los videoteléfonos, tienen como una de sus funciones inherentes el llevar a cabo video-llamadas, sin embargo para contar con una comunicación transparente de los tradicionales salas y equipos personales de videoconferencia, requieren de una integración. El silo de videoconferencia esta regularmente en manos de otros dueños.
• La evolución del tradicional buzón de voz (voicemail) que en algunos fabricantes dejó de existir desde hace algunos años y migró a lo que se denominó por algunos mensajería unificada (la recepción de los mensajes de voz en el buzón o inbox del correo electrónico), requiere de la integración del correo electrónico para hacerla realidad, el dueño de esta aplicación es el área de sistemas.
• Todos los componentes que forman parte de comunicaciones unificadas, no son otra cosa que aplicaciones (software) "corriendo" en cómputo y en donde los dueños del alojamiento de estas aplicaciones son las áreas de centros de datos.
• En los casos en los cuales se cuenta con una estrategía de comunicaciones unificadas utilizando la solución de Microsoft y en donde el lìder de la iniciativa es el área de sistemas, requiere de los servicios de telefonía para permitir contar con una solución integral de comunicación como la que espera el usuario.
• Todas las aplicaciones anteriores están pensadas en utilizarse en dispositivos móviles (tabletas y smartphones) y para ello, es necesario colocar los componentes que lo permitan y de una manera segura en el acceso a Internet (DMZ) de la organización, claramente esto, es cancha de las áreas de la seguridad de la información.

Algunas organizaciones han optado como parte de su proceso de adaptación al cambio necesario y motivado por las comunicaciones unificadas en algunas de las siguientes estratégias:

• Crear una área común (dirección) a la cual reporten todas las áreas inmersas en las comunicaciones unificadas.
• Crear convenios de colaboración entre áreas en los casos en los que las líneas de reporte siguen por silos y comites de revisión de proyectos que los involucren a todos (proyectos convergentes).

El camino a seguir si están de acuedo independientemente del modelo de interacción organizacional anterior, es lograr "unificar" todos los silos de tecnología para que funcionen de tal forma que aparenten ser una única torre de tecnología o torre universal de servicios de soporte (componentes habilitadores del servicio). 

Estos servicios de soporte apoyados de Internet y la red de datos (LAN, WLAN y WAN), serán el pilar o los cimientos que forman los pre-requisitos indispensables y clave para soportar los servicios enfocados en el usuario.

Los beneficios de lograr contar con una torre universal de servicios debe ser entre otros:

• Tener un punto único de tarificación.- Ya no solo será posible contar con la tarificación tradicional de las extensiones telefónicas, sino al gestionarse de manera unificada, se podrán tarificar los servicios de video y comunicaciones unificadas también.
• Tener un punto único de administración.- Al igual que con la tarificación, al lograr unificar los silos tecnológicos, se podrá contar con una administración integral de cada uno de ellos, e inclusive, desde herramientas que permitan hacerlo de manera consolidada.
• Tener un punto único de aprovisionamiento.- Ya teniendo una filosofía unificada de los silos tecnológicos, lo siguiente es conseguir el manejo de la operación de la solución (MACs, Moves, Additions & Changes) de manera centralizada y para todos los componentes del servicio que se entrega al usuario de la organización.
• Permitir servicios homogéneos y no amorfos hacia el usuario.- Refiriéndome a ello, como servicios enfocados en el usuario independientes de la aplicación y la torre tecnológica a la que pertenezcan (una comunicación transparente pertenecientes a diferentes silos o áreas internas).

Ejemplos de amorfidades de servicios:

• Contar con servicio de voz en clientes de comunicaciones unificadas (mediante VoIP) pero sin comunicacion a PSTN o a extensiones de escritorio y a otros dispositivos y clientes de telefonía como si lo tienen las extensiones telefónicas (teléfonos de escritorio). Mismo servicio, restricciones dependiendo desde donde se hace uso de este.
• Servicio de video-comunicación no compatible entre las salas y equipos de video personal, hacia los mensajeros instantáneos en multiples dispositivos y silos (telefonia y comunicaciones unificadas). Nuevamente, mismo servicio, restricciones ligadas una vez más a la falta de unificación de los silos tecnológicos.
• Duplicidad en sistemas de tarificación y administración (monitoreo y aprovisionamiento) con los costos en operación y capacitación de personal asociado.

Esta intersección, solo es posible con el trabajo conjunto de todos los responsables de cada torre tecnológica a todos los niveles, entendiendo que los proyectos ya no son de una área exclusivamente y que son para el logro de los objetivos de negocio de toda la organización y en donde el impacto es sistémico.

La influencia de las generaciones en el uso y adopción de las nuevas tecnologías

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En el desarrollo de nuevos proyectos de TI, nunca me he encontrado en que una de las razones que se consideren dentro de uno de los principios rectores de la arquitectura empresarial, este ligado a aspectos generacionales de la gente más "joven" que se encuentra colaborando en cada organización y a los colaboradores que se integrarán a lo largo de esta década. Sin embargo, es uno de los temas de amplia discusión por varios autores ya que estas nuevas generaciones, tienen una forma muy distinta de como llevar a cabo las actividades en su vida personal y profesional. Veámos.

Esencialmente, desde ahora y hasta principios de la década siguiente, tendremos las siguientes generaciones de colaboradores presentes en las organizaciones:

• Baby boomers.
• Generación X.
• Generación Y o Millenials (apodada también Generación Net por Don Tapscott en su libro "la era digital"), una generación con amplio interés en el aprendizaje continuo.
• Generación Z o iGeneration (iGen).

No entraré a la descripción de edades en las generaciones, como comúnmente lo hacen los diversos autores, por 2 razones principales:

• No existe un acuerdo en las edades de cada generación (hay variaciones).
• Lo que importa son los comportamientos (y por ende la forma de trabajar) de estas generaciones que se encontrarán presentes en las organizaciones y no la edad. 

De este último aspecto, tenemos individuos por ejemplo que a pesar de pertenecer a una generación de mayor edad, usan ampliamente la tecnología a su alrededor y de manera muy ágil y por otro lado, individuos de generaciones de menor edad con adversión a todo lo "nuevo".

Aunque sin que marque un tendencia o regla, las profesiones en que se desenvuelve cada individuo, también tienen que ver en la forma como cada persona explota (prueba y adopta) la tecnología a su favor.

Dependiendo de cada generación, la conceptualización de "trabajo" puede variar al menos en 4 aspectos que llamaré "razgos de identidad":

• Un momento específico 
• Un lugar específico
• De una forma específica
• Un invento que marcó su generación

Veamos estos razgos de identidad mapeados a la generación de los baby boomers:

• El momento, de lunes a viernes en su horario laboral habitual.
• El lugar, la oficina.
• La forma de trabajo, utilizando Email, equipo de cómputo (lo estrictamente necesario), teléfono en el escritorio y poco teléfono móvil.
• Invento que marcó su generación, el teléfono fijo.

Ahora en la generación X:

• El momento, de lunes a viernes en horario abierto.
• El lugar, la oficina o en home office.
• La forma de trabajo, utilizando Email, equipo de cómputo (dominio básico-intermedio de este), aplicaciones de mensajería (whatsapp preferentemente) teléfono de escritorio (poco) y teléfono móvil.
• Invento que marcó su generación, el teléfono móvil.

Y la generación Y o Millenials:

• El momento, en todo momento.
• El lugar, en todo lugar.
• La forma de trabajo, se valen de una vasta cantidad de aplicaciones y medios de conexión que les permita hacer más eficiente su trabajo siempre y cuando les permita tener esa flexibilidad que les caracteriza (limitarlos a un teléfono en el escritorio es el anticristo para ellos). El uso de sus gadgets (laptop, tablet y principamente smartphone es comúnmente avanzado).
• Invento que marcó su generación, Google y Facebook.

Finalmente, en la generación Z o iGen:

• El momento, en todo momento.
• El lugar, en todo lugar.
• La forma de trabajo, las redes sociales y Apps son su principal forma de trabajo. Esta generación ya no usa el correo electrónico ni sistemas de mensajería instantánea tradicionales a la década pasada. Su comunicación pasa de ser por voz a ser a través de interacciones en comunidades sociales. Su aprendizaje preferido es el auto-aprendizaje mediante la revisión de videos de como hacerlo ellos mismos.
• Invento que marcó su generación, las Apps para smartphones.

Ya con el contexto anterior, ¿qué sucede si en un proceso de renovación tecnológica como tradicionalmente se lleva a cabo, se considera la sustitución uno a uno de los dispositivos tradicionales de la TI (como los teléfonos de escritorio por ejemplo)?, ¿qué pasará si no consideran nuevas aplicaciones que permitan nuevas formas de llevar a cabo las actividades de día a día (de formas y desde lugares distintos)?. Creo que las respuestas empiezan a ser claras al respecto, lo que resultará "útil" para unos usuarios, será obsoleto y sin sentido para otros. Lo que es una herramienta valiosísima para unos, será un "aparato" complejo para otros y por ende será subutilizado.

En Mexico de acuerdo a las cifras del INEGI, tenemos actualmente en 2015 alrededor de 79 millones de mexicanos en edad económicamente activa (15-65 años de edad) y para principios de la década siguiente 2020, serán 86 millones.

Esta es la distribución porcentual por generaciones en las empresas o lugares de trabajo (workspace) actualmente.

y esta será la distribución porcentual por generaciones en las empresas o lugares de trabajo (workspace) para 2020.

Como notamos en las gráficas anteriores, habrá un desplazamiento generacional en las organizaciones al pasar de contar con la generación Y como dominante hoy día a contar con 2 generaciones que representarán el 75% de los usuarios dentro de las organizaciones para 2020. Es claro entonces, que cada organización interesada en atraer, desarrollar y retener a sus talentos del mañana, deben propiciar un ambiente laboral en donde se sientan cómodas ambas generaciones colaborando día a día.

Un gran desafío que tendrán estas nuevas generaciones (y analizado a detalle en un estudio de la consultora Mckinsey titulado "rise of the tacit workforce"), es el relacionado a trabajar fuertemente en su talentos dominantes para convertirlos en fortalezas, principalmente relacionados con toma de decisiones, resolución de problemas, análisis de datos, construcción de relaciones inter-personales, colaboración con otros, apertura a ideas de los demás, que son nuevas habilidades requeridas en el entorno tan cambiante en el cual se desarrollarán. En el país, instituciones de educación como el tecnológico de monterrey han notado este cambio en la manera de formar a las siguientes generaciones de profesionales y han decidido tomar acciones al respecto al eliminar carreras que eran vigentes hasta hace unos años y cambiar la forma de lo que se imparte en las aulas para pasar del contenido de témas especializados acorde a la carrera, al desarrollo de talentos de los estudiantes que los ayuden a adaptarse mejor a las nuevas condiciones profesionales que se encontrarán en el nuevo entorno laboral.

¿Cuáles son entonces algunas de los impactos directos a las áreas de tecnología dentro de las organizaciones para atraer, desarrollar y retener a los individuos de estas generaciones?

En los aspectos de la tecnología asociada a ellos:

• Se debe llevar a cabo una radiografía que muestre los datos generacionales de los usuarios de la organización para entender mejor los impactos en las nuevas tecnologías (servicios orientados en el usuario) a proporcionarles.
• Proliferación de una serie de dispositivos personales que antes no existian. Ahora hay que controlarlos y gestionarlos, prohibirlos no es una opción.
• Los medios de acceso a cada aplicación o servicio interno del negocio, deben volverse más amplios y permitir la "hyperconectividad" y flexibilidad de horario y lugar, indispensable para las generaciones Y y iGen. Hay una implicación directa para la seguridad como atributo de la arquitectura de tecnología asociada.
• Herramientas avanzadas de colaboración para llevar a cabo el día a día de estas generaciones que serán mayoría hacia la siguiente década y su interacción mediante redes sociales es clave.

En los aspectos de desarrollo humano:

• No esperemos ver a estas nuevas generaciones en su lugar de trabajo físico para saber que están trabajando. Es probable que ya hayan terminado una actividad mientras los miembros de generaciones más tradicionalistas no se ponen de acuerdo ni en la forma ni el método para ejecutar la misma actividad.
• La medición basada en resultados es clave (si no la única forma) para tener una idea clara del desempeño de estos profesionales.

La siguiente vez que se lleve a cabo la planeación de un proyecto tecnológico entonces, es importante tener en mente los usuarios dentro de la organización a los cuales se les dotará de estas nuevas tecnologías con respecto a su posición generacional (hábitos asociados a una forma de hacer las cosas más que la edad como comente al principio) y con ello, considerar al menos:

• Que aplicaciones les serán "entregadas a cada usuario" de acuerdo a su pertenencia (rasgos de identidad) a su generación respectiva.
• Que usuarios serán impulsores de lo nuevo (sponsors) y tomarlos como grupo piloto.
• Que proceso de adopción tecnológica es mejor a cada usuario de cada generación.

Es importante un llamado a la acción, ya que como comenté al principio, no son tomados en cuenta los razgos de identidad generacionales de los usuarios en las organizaciones al momento de planear una nueva inversión en servicios de TI y por tanto su impacto posterior en ellos (adopción y uso).

Una propuesta de framework para orientar a las TI en servicios enfocados en el usuario

Cuando comenzamos el camino hacia una organización apoyada en las tecnologias de la información para lograr en primer lugar el cumplimiento de las metas del negocio y en segundo lugar, ser un impulsor de innovación a través de la colaboración continua de cada miembro independientemente del rol que juegue en ella y la posición que tiene, a través del modelado de la propuesta de servicios enfocados en el usuario, nos encontramos con una serie de confusiones o desorden con respecto a que puede ser llamado y lo que no, es un servicio de este tipo.

Ya explique en un artículo separado como llevar a cabo el diseño y aplicación de la tecnología centrandola o enfocándola en esto miembros o usuarios de la organización, vamos a la siguiente etapa, me refiero a la etapa en que se genera el caos al tratar los viejos modelos mentales que tantos años fueron los pilares de la forma en que las áreas de TI planearon, conceptualizarón y entregaron tecnología a la organización y por es necesario un mapa o guía en este momento tan especial, recordando que siempre de caos, viene el entendimiento claro de los nuevos conceptos aprendidos.

Empezare, por definir un framework o marco de referencia que nos ayudará a ubicar cada aspecto comúnmente usado indiscriminadamente por los responsables de la TI, para lograr ubicar cada concepto en su debido lugar.

Los componentes del framework que nos ayudarán a identificar cuando un servicio solicitado por la TI es o no un servicio enfocado en el usuario, son:

• Servicios enfocados en el usuario
• Servicios de soporte o componentes habilitadores del servicio
• Infraestructura
• Atributos marco
• Dispositivos
• Medios de acceso
• Alcance del servicio enfocado en el usuario
• Casos de uso
• Features, funciones o facilidades

Gráficamente, el framework se ve como se muestra a continuación.

Muchos términos, mucha confusión al mismo tiempo, por un uso indistinto de cada uno de los temas anteriores.

Aclaremos cada uno...

Servicio enfocado en el usuario (o simplemente servicio al usuario)

Son todos aquellos aplicativos en forma de servicios que dejaremos en las manos de cada usuario de la organización para utilizarlos en sus actividades cotidianas, inmersas en los diferentes procesos de negocio en los cuales participa.

Servicios de soporte o componentes habilitadores del servicio

Todos aquellos elementos que "proporciona la red" para permitir que los servicios enfocados en el usuario puedan ser habiltados al 100%. Ejemplo de ello son aspectos como: servicio de DHCP, syslog, grabación, tarificación, acceso remoto, multicast, ruteo, alamacenamiento, virtualizacion, etc.

Infraestructura

Son las "cajas" en sí (inclusive mapeadas a marca y modelo) que hacen realidad todo lo anterior.

Atributos 

Son aquellos aspectos rectores que se definen al inicio del desarrollo de una solución (en este caso enfocada en servicios al usuario), y que deben cumplirse en las diferentes capas y actividades a llevar a cabo. Una propuesta de atributos marco es detallada en un artículo anterior.

Medios de acceso

Son todos aquellos medios de comunicación existentes al día de hoy que nos permitirán accesar a cada servicio diseñado con foco en el usuario, de múltiples formas. Aquí se encuentran las redes móviles, las redes inalámbricas o WiFi (definidas por el estándar IEEE 802.11 en todas sus diversas variantes), las tradicionales redes cableadas Ethernet o LAN (Local Area Network), etc.

Casos de uso

Desde el punto de vista que estamos definiendo (hay variantes en la concepción de este término por fabricantes y consultoras de tecnología actualmente), es la definición de ejemplos en los cuales un servicio enfocado en el usuario puede utilizarse en el día a día.

Features, funciones o facilidades

Son todas aquellas "monerías" que cada componente de la capa de infraestructura (caja o equipo) contiene de manera inherente.

Alcance del servicio enfocado en el usuario

Es todo aquello posible de llevar a cabo por cada servicio enfocado en el usuario definido, contemplando todos los conceptos anteriores.

Veamos ahora, una serie de ejemplos para ubicarlos dentro del framework propuesto y al mismo tiempo, probar su efectividad al momento de ubicar cada pieza en su sitio respectivo:

• Servicio de soporte remoto, este es un caso de uso no un servicio en sí, el servicio asociado es el de asesor o experto remoto.
• Servicio de red inalámbrica, el WiFi es un medio de acceso al servicio.
• Servicio de control de acceso de invitados a la red, este es un mezcla de componentes habilitadores del servicio regidos por el atributo de "seguridad".
• Servicio de acceso a Internet, este es un medio de acceso no un servicio al usuario en sí mismo.
• Servicio de CRM, el CRM es un componente habilitador del servicio, el servicio ligado al usuario debiera ser el de gestión de pronóstico de ventas.
• Servicio de almacenamiento, este también es un componente habilitador del servicio, múltiples servicios al usuario requieren de almacenamiento para su funcionamiento.

Una vez que tenemos este marco de referencia, solo resta ponerlo en funcionamiento en el día a día para hacernos expertos en el enfoque de centrarnos en la tecnología a poner en las manos de los usuarios de las organizaciones para el cumplimiento al menos de los 2 objetivos descritos al principio de este artículo. 

¿Ustedes, qué opinan?...

La verdadera evaluación económica de un servicio de Cloud Computing

Al momento de llevar a cabo una evaluación de servicios de TI en las nuevas modalidades de Cloud Computing o nube, es común que se cometan errores cuando se llega al momento de evaluar si este modelo de solución es más apropiado económicamente hablando que una solución tradicional de compra de activos para ser operados con recursos internos en las organizaciones.

El error más común al momento de evaluar una solución tradicional de compra de activos (Capex, Capital Expenditure) versus una solución de nube (Opex, Operational Expenditure), es la relacionada por la temporalidad de la inversión (en que momento se lleva  a cabo un gasto o inversión) y los rubros que constituyen el modelo económico. 

A que me refiero, a pesar de ser un concepto básico en el ámbito de la contabilidad de costos y las finanzas, muchos profesionales de TI realizan una evaluación directa de la inversión que van a llevar a cabo, simplemente comparando el costo de la solución de activos con su póliza de mantenimiento por el periodo de vida útil que planean tener la solución operando, con el precio mensual de la solución en la nube múltiplicado por la misma cantidad de meses (la punta del Iceberg). ¿Qué creen que ocurre en la mayoría de los casos?, la solución de activos es más "barata".

Veamos la diferencia en temporalidad y rubros que constituyen una y otra propuesta para tener un panorama más amplio del tema (de forma cualitativa).

Temporalidad

Rubros del Modelo Económico

*British Thermal Unit

Cuando se tiene estas diferencias en temporalidad y rubros de evaluación económica, el modelo financiero correcto para llevar a cabo la evaluación y determinar que solución es más apropiada en precio, es el TCO (Total Cost of Ownership, Costo Total de Pertenencia). El TCO se recomienda que se lleve a cabo contemplando únicamente las variables de entradas y salidas de flujo de caja (cash flow) y evitando meter variables que sumen complejidad al análisis (como depreciación de acuerdo a las reglas fiscales vigentes), sin embargo, cadad organización tiene su forma de llevar a cabo un análisis de este tipo y es la razón por la que nos encontramos con un diversidad de propuestas y sus particularidades asociadas. Cualquiera que sea la opción que seleccionen para llevar a cabo el TCO, deben mantener en mente que sea un modelo muy sencillo y rápido de elaborar ya que de lo contrario no ayudará en el proceso de toma de decisiones.

Visto como TCO, el análisis económico (cualitativamente) para evaluar la compra de activos o servicios de nube, deberá verse como sigue.

Para aquellos que quieran profundizar más al respecto, les recomiendo el siguiente libro excepcional por su claridad y detalle para llevar a cabo análisis de TCO y en general, casos de negocio para cualquier tipo de inversión que se este evaluando llevar a cabo.

• The business case guide, Marthy J. Schmidt.

¿Cuáles pueden ser considerados verdaderos servicios de Cloud Computing?

Hoy día, en que ya empieza a existir una nutrida oferta de proveedores de servicios en la nube (Cloud Providers) con una diversidad de soluciones o servicios en este modelo nuevo que llamamos de "consumo" o comercial y que es uno de los servicios tercerizados o de outsourcing disponibles para llevar a cabo la cesión de funciones de algunas partes de la TI de las organizaciones, es conveniente despejar las diferencias en percepción con respecto a que es un servicio en la nube versus cual no lo es. 

A pesar de ser promocionadas como ofertas de nube, muchas de ellas en realidad no lo son y es importante tener una claridad al respecto y no permitir ser engañados por propuestas que en todo caso tiene que ver con servicios "hosteados" de infraestructura (hardware y/o software), pero que de ninguna manera puede ser llamados servicios de nube.

Resulta, que el NIST (Instituto Naciones de Estándares y tecnología) perteneciente al departamento de comercio de Estados Unidos, se dió a la tarea en 2011 de crear una serie de definiciones con respecto a lo que debe cumplir cada solución de servicios de TI que pretenda ser considera como una solución de nube, y con ello, eliminar duda alguna con respecto a la desinformación generada por algunos proveedores de nube que al no contar con todas las características que mencionaré más adelante, han querido "pintar" como servicios de nube, servicios que no lo son.

El NIST publicó en Septiembre de 2011 en el estándar llamado SP 800-145 titulado "The NIST definition of Cloud Computing" que puede ser consultado públicamente en el siguiente enlace:

http://csrc.nist.gov/publications/nistpubs/800-145/SP800-145.pdf

en donde entre otras cosas, hace 3 grandes grupos de definiciones de las características inherentes a un servicio de nube, estos grupos tienen que ver con:

• Los posibles escenarios de implementación de un servicio de nube.
• Modelos de servicio de un servicio de nube.
• Caracterísitcas esenciales de un servicio de nube.

Veamos cada grupo y sus definiciones respectivas.

Escenarios de Implementación

Los escenarios de implementación planteados para la adopción de un servicio de nube por un cliente fueron:

• Nube Privada.- Es un escenario en el cual se lleva a cabo una construcción de uno o más servicios de nube en cumplimiento con las definiciones del NIST y en donde toda la infraestructura aprovisionada para tal servicio (por un constructor de nube o Cloud Builder), es dedicada en tu totalidad a un solo cliente. Los activos requeridos para el servicio de nube en este escenario se pueden encontrarse en los centros de datos del proveedor de nube o del cliente.
• Nube Pública.- Es un escenario en el cual a diferencia del escenario anterior, toda la infraestructura de nube es compartida por múltiples clientes que son segmentados de manera lógica regularmente, pero compartiendo los recursos de harware y software del servicio o servicios de nube contratados. Los activos requeridos para el servicio de nube en este escenario se encuentran mayormente en los centros de datos del proveedor de nube, salvo los dispositivos requeridos como parte del servicio que se requieren en instalaciones del cliente.
• Nube Comunitaria.- Es un escenario en el cual se implementa uno o varios servicios de nube para clientes con afinidad de necesidades, regularmente en un sector industrial, ejemplo, educación, financiero, manufactura, trámites gubernamentales, seguridad nacional, etc. Los activos requeridos para el servicio de nube en este escenario se pueden encontrar en los centros de datos del proveedor de nube o de la comunidad.
• Nube Híbrida.- Es un escenario en el cual pueden existir potencialmente una mezcla de los 3 escenarios anteriores en un cliente. Los activos requeridos para el servicio de nube en este escenario se encuentran en los centros de datos del proveedor de nube y del cliente.

Modelos de Servicio

Los modelos de servicio no son otra cosa que la oferta posible de productos o servicios que un proveedor de nube ofrece a sus clientes. Cualquier oferta de servicios de nube encaja invariablemente en:

• Infraestructura como servicio (IaaS).- Hardware ofrecido en modalidad de un servicio de nube y por tanto alojado en las instalaciones del proveedor de nube (en sus centros de datos o en instalaciones del cliente si se trata de un escenario de nube privada o híbrida). La unidad de medida y cobro de este tipo de servicio en la nube, es por componente de hardware, de acuerdo a sus capacidades definidas, por mes.
• Plataforma como servicio (PaaS).- Ambientes de desarrollo y el hardware necesario para su funcionamiento ofrecido en modalidad de un servicio de nube y por tanto alojado en las instalaciones del proveedor de nube (en sus centros de datos o en instalaciones del cliente si se trata de un escenario de nube privada o híbrida). La unidad de medida y cobro de este tipo de servicio en la nube, es por instancia de acuerdo a sus características definidas, por mes.
• Software como servicio (SaaS).- Software tanto para aplicaciones hacia usuarios finales como para clientes empresariales. La unidad de medida y cobro de este tipo de servicio en la nube, es por usuario, por mes (PUPM, Per User Per Month).

Cada proveedor de servicio es libre de mercadear su oferta de servicio como crea más conveniente, por lo cual podemos ver acrónimos de todo tipo tales como: XaaS (cualquier cosa como servicio), EaaS (todo como servicio), DRPaaS (soluciones de recuperación de desastres como servicio), NetaaS (networkig as a service) entre otras, sin embargo todas caen en las 3 definiciones anteriores. 

Característias Esenciales

Finalmente, y de gran relevancia, se definieron 5 características esenciales que sin ellas, no puede ser catalogado un servicio de TI tercerizado como un servicio de nube:

• Amplio acceso al servicio.- Lo que significa ya que el servicio es accesado mediante Internet como medio, poder hacer uso de este desde cualquier lugar con esta conexión, en cualquier dispositivo (PC/laptop, smartphone y tablet).
• Auto-aprovisionamiento en demanda.- Lo que significa que en cualquier momento, el cliente o usuario del servicio de nube, puede solicitar mediante una interfaz Web, una ampliación de los servicios de nube contratados y aprovisionarse en consecuencia, inmediatamente.
• Rápida elásticidad.- Lo que es lo mismo que poder crecer, sin limitaciones de capacidades y todos los aspectos asociados en un situación normal cuando se trata de infraestructura interna tradicional de TI, cumpliendo lo necesario para lograr el auto-aprovisionamiento en demanda.
• Medición del consumo del servicio en todo momento.- Al contar con las características anteriores, es necesario sino indispensable, poder contar con una interfaz que nos permita medir en forma sencilla y eficiente los servicios de nube contratados, su vigencia (de existir), las capacidades y facilidades contratadas y la asignación de estos servicios a usuarios.
• Recursos compartidos.- Finalmente, recordemos que de acuerdo al escenario de implementación, los recursos de hardware y software necesarios para un servicio de nube, serán compartidos en algún momento del tiempo con diversos clientes, ya sea al finalizar un contrato de nube privada o al compartirse en el día a día en una nube pública o comunitaria.

Existe una característica que muchos clientes o los propios constructores de nube evaluan al momento de construir o contratar un servicio de nube, tal es el caso que el servicio de nube sea "multi-cliente" o multi-tenant. Es último en primera instancia no es una característica definida como esencial por el NIST y segundo, es una promesa que de acuerdo a la solución de TI ofrecida en la nube, es posible que por el momento sea solo una promesa de largo plazo. Por ello, esta caracteristica apegados a lo definido por el NIST, no debiera ser motivo para tachar de incumplimiento a un servicio como servicio de nube.

Un resumen gráfico de las definiciones anteriores, puede ser visualizado a continuación.

Características adicionales que deben ser consideradas:

• El cobro del servicio de nube debe ser mensual.
• Debe existir la opción de contratación a partir de 1 mes.
• No deben existir cargos de penalización por "bajarse de la nube" (periodos forzosos), salvo los casos en que como parte del servicio de nube, se realice una inversión para colocar componentes (hardware, software y licencias) en las distintas localidades del cliente y en donde se requiere llevar a cabo un periodo mínimo de preciación de estos activos.
• Debe haber una clara definición de los periodos de actualización del servicio (tanto en componentes de hardware y versiones de aplicaciones).
• Deben ser claros los niveles de servicio (SLA, Service Level Agreements) esperados por el servicio o servicios de nube contratados.
• Debe evaluarse y tenerse muy claros los contratos asociados cuando se trata de una oferta de nube que nos ofrece reutilizar nuestra infraestructura actual ya que regularmente son modalidades que conllevan una sesión de la propiedad al proveedor de servicios de nube de todo lo acordado en la propuesta de reutilización de activos (hardware, software y licencias hasta entonces propiedad del cliente).

Ya conociendo ustedes como potenciales clientes de un servicio de nube, las definiciones y características que se han mencionado, ¿qué aspectos de evaluación esenciales debemos "correr" al momento de evaluar y seleccionar a un proveedor de nube?, les sugiero que ese "checklist" contemple al menos lo siguiente:

• Solicitar una prueba de concepto inmediata del servicio ofrecido desde cualquier lugar y dispositivo, con ello, identificaremos si realmente el proveedor cuenta con el servicio de nube operando y listo para "subir" servicios a la nube. De no llevarse a cabo en horas o unos cuantos días, es claro que dicho proveedor no cuenta con tal oferta.
• Probar la interfaz de auto-aprovisionamiento de nuevos servicios que estará en manos del cliente, con la finalidad de revisar la facilidad de uso y el aprovisionamiento automático de más servicios en el momento que se requieran. Si el proveedor cuenta con un proceso manual de aprovisionamiento, es claro que no cumple con este requerimiento.
• Las fechas de entrega del servicio, una vez que se firma el acuerdo comercial debe ser de minutos u horas idealmente, salvo los servicios que requieren de dispositivos en las instalaciones del cliente en donde estamos sujetos a los tiempos de importación, logística e implementación de estos.
• Solicitar una demostración de la medición del servicio para comprobar la granulidad de los cargos (idealmente, deben ser cobros por usuario por mes (PUPM) o por instancia por mes).
• La perioricidad de las actualizaciones a nuevas versiones y la transparencia hacia el servicio en estos procesos de migración debe ser inmediata, después de liberarse una nueva versión por el proveedor de nube y/o los fabricantes de dicha infraestructura de nube.
• Revisar la vigencia mínima del contrato de servicios de nube (idealmente, deberia ser tan granular como para partir de un mes sin penalizaciones por salirse o "bajarse" de la nube).

Los aspectos anteriores, sugiero que sean puestos en un semáforo con 3 niveles de cumplimiento (verde, amarillo y rojo) para poder conocer de un rápido vistazo el cumplimiento de un servicio de TI como servicio de nube. Como saben, existe un largo camino al presentarse cada tendencia tecnológica para que las promesas de esta sean una realidad por la oferta de soluciones en el mercado.

Les recomiendo ampliamente revisar el siguiente libro para aquellos pioneros y expertos que les gusta tener el mayor detalle posible del tema:

• Cloud computing bible (el título en español, "¿Qué es la nube?"), Barrie Sosinsky.

Como orientar a un proveedor de servicios de TI a enfocarse en el usuario de las organizaciones

Actualmente, los diversos proveedores de servicios de TI se encuentran aún centrando su atención en propuestas hacia las áreas de tecnología de sus clientes, poniendo énfasis únicamente en las disponibilidades asociadas a los diversos componentes "soportados" contractualmente y por los cuales son medidos y pagados mes a mes. Sin embargo, pierden de vista que el servicio otorgado por las áreas de TI de las diferentes organizaciones, ahora en sus manos, tiene como único objetivo alinear, diseñar, implementar y operar las aplicaciones o como he llamado en mis múltiples artículos, los servicios enfocados en el usuario que utilizará en su día a día para llevar a cabo las actividades de su rol de puesto de acuerdo a la posición que guarden dentro de los procesos de negocio que apoyan directa o indirectamente.

Esta forma "tradicional" de ver la responsabilidad asociada a las áreas de TI por décadas y que se encuentra fuera del contexto esperado hoy día por las áreas de negocio en la figura del responsable de TI, ha permeado a los proveedores de servicios de TI al momento de tercerizar parte de las responsabilidades hacia ellos en un efecto que he denominado "transferencia por inducción de la cultura de la TI" y con ello, todas las prácticas de antaño. Como he descrito en otro artículo, la responsabilidad de la TI tiene nuevos desafíos actualmente y el rol de soporte tradicional de estas ha cambiado a ser proveedores de las aplicaciones o servicios al usuarios que apoyen la innovación continua dentro de las organizaciones, jugando muchas veces el rol de catalizadores en los usuarios de las organizaciones y permitiendo que se establezcan esos foros informales de intercambio de ideas apoyados en la tecnología.

¿Cómo vislumbraríamos este proceso de alineación de un proveedor de servicios de TI en los usuarios y los servicios o aplicaciones tecnológicas (servicios orientados en el usuario) que están gestionando?...

Lo primero que debemos considerar en mi personal punto de vista, es entender en primera instancia que no se soporta algún bloque de la arquitectura de tecnología (el centro de datos, las aplicaciones de negocio, la seguridad informática, etc), sino una solución completa que representa cada servicio orientado en el usuario y que engloba múltiples bloques de tecnología.

Visto de esta manera y siguiendo todo el ciclo definido por ITIL en el contexto de estos servicios enfocados en el usuario, debemos hacer unos pequeños ajustes a las interpretaciones que regularmente se dan a lo definido por ITIL.

Planeación o levantamiento de requerimientos -> Diseño del servicio -> Transición del servicio -> Operación del servicio

Mejora continua

En el contexto de servicios enfocados en el usuario, cada fase de ITIL significaría:

• Planeación
• Revisión del plan estratégico de tecnología y su consecuente plan estratégico de tecnología (PET o PETIC) y basado en ello, definir las prioridades a atacar en cada proceso de contratación de tecnología a través de un proveedor de servicios de TI.
• Definir los procesos de negocio que serán impactados por esas prioridades estratégicas.
• Definir los indicadores clave de desempeño (CSI, Critical Sucess Indicators) y los indicadores adicionales (KPI, Key Performance Indicators) que se requerirán para observar el cumplimiento de estos objetivos del PET. Este punto es uno de los aspectos clave o cambios en el paradigma que se deben llevar a cabo ya que generalmente los CSI y KPIs están enfocados únicamente en métricas de desempeño a nivel de red o componente tecnológico no en los servicios en manos del usuario de la organización.
• Diseño
• Esta fase debe contemplar al menos 2 aspectos de diseño o rediseño, el tecnológico cambiando el paradigma de poner atención en la arquitectura de tecnología y ahora poniendo atención en "poblar" el catálogo de los servicios enfocados en el usuario, y el de negocio, analizando los primeros procesos de negocio en donde buscaremos aplicar al máximo la parte tecnológica para mejorarlos al menos en aspectos que tengan que ver con temas como:
• Mejora en el tiempo en que se llevan a cabo.
• Mejora en la accesabilidad del servicio por los usuarios (de múltiples formas, en todo momento).
• Mejora en el costo de prestar el servicio hacia los usuarios.
• Contemplar el rediseño o la nueva forma de trabajo en los procesos de negocio en los cuales se "insertarán" los servicios enfocados en el usuario conceptualizados.
• Transición
• Al igual que la fase anterior, se tienen que contemplar 2 aspectos clave en la transición o puesta en operación de los servicios enfocados en el usuario diseñados, el tecnológico llevando ahora el éxito de la implementación a habilitar los servicios y no solo los componentes separados de la arquitectura tecnológica. Segundo, llevar a cabo el proceso de adopción tecnológica de los nuevos servicios por los usuarios de la organización.
• Operación
• Contar con especialistas de cada servicio orientado en el usuario con conocimiento de los diferentes componentes integrados en el servicio, esto significa cambiar el modelo de atención de muchas de las empresas actualmente, de especialistas de tecnología o por silos a un especialista que unifique los conocimientos  necesarios de cada disciplina para su objetivo de atención y resolución de fallas de manera integral a un servicio.
• Mejora continua
• Con la experiencia adquirida en el rediseño de procesos de negocio utilizando los servicios orientados en el usuario de la organización, mejorar dichos servicios, la forma de aplicación o inserción en los procesos de negocio, los métodos de adopción por parte de los usuarios y la operación en cumplimiento de los niveles de satisfacción esperados.

¿Qué les parecen estos pequeños cambios en el alcance tradicional que se definen y se le exigen posteriormente a los proveedores de servicios de TI? ¿Cambiaría su posición en ustedes clientes de las diferentes organizaciones de simples proveedores a socios de negocio que se comprometan con el éxito de la implementación, adopción e impacto real en el negocio?.

Los invitó a reflexionar al respecto...