¿Cómo ubicar y gestionar a los miembros de organizaciones por sus habilidades de ejecución?

Durante muchos años que me ha tocado gestionar a personas de diferentes edades y diferentes ideologías como integrantes directos o indirectos de mis equipos de trabajo, me he encontrado al momento de llevar a cabo las asignaciones de actividades en el día a día, discrepancias en lo acordado inicialmente y el resultado final de la actividad.

Por un lado, están aquellas personas o individuos que dan como prioridad la rapidez o velocidad con que llevan a cabo sus asignaciones, quizás con la creencia que la rapidez los hace ver altamente eficaces. Están en el otro extremo, aquellos que se cansan de analizar una y otra vez lo que tienen que llevar a cabo hasta un punto en no actuar por tanta planeación y atención a detalles.

Como segundo aspecto relevante además de la velocidad, tenemos por supuesto la calidad o exactitud en como se ha llevado a cabo la actividad asignada. Combinando ambos factores (velocidad y calidad o exactitud) tenemos una cantidad ya interesante de combinaciones de resultados probables que mirar.

¿El resultado final?, en ambos casos tenemos en muchas de las ocasiones áreas de oportunidad a mostrar como managers o responsables del equipo a quienes llevaron a cabo la actividad con fines de mejora y en miras de lograr un resultado mas cercano a lo esperado en un futuro próximo.

Si conceptualizaramos lo que llevamos comentado de manera gráfica, podríamos obtener algo como lo siguiente:

He bautizado al gráfico anterior como "la gráfica de la ejecución", en donde al dividirla en 4 cuadrantes, nos permite dar retroalimentación por un lado y contexto por el otro, al poder ubicar a cada miembro de nuestros equipos de trabajo en uno de ellos y guiarlos en consecuencia. Vamos a ello:

• Aquellos individuos que al ubicarlos de acuerdo al resultado de las activiadades encomendadas, caen en el cuadrante inferior izquierdo (imprecisos en la calidad de su actividad y lentos al llevarlo a cabo), debemos como responsables a cargo, de asignarlos a otras actividades o roles de puesto en donde puedan hacer una mejor aportación ya que de lo contrario corremos el riesgo de frustrarlos y caer en un estado del cual puede ser muy dificil salir (lo llamaría depresión aguda profesional que en una etapa avanzada, puede llevar al auto-suicidio profesional).
• Tenemos ahora, a aquellas personas que son sumamente confiables en lo que llevan a cabo, sin embargo, como managers tenemos que tomarnos un par de píldoras de paciencia debido a que para ver una actividad completada puede pasar un largo tiempo a veces visto desde nuestro punto de vista como excesivo. Para este grupo, debemos enfocarnos en desarrollar en ellos una mayor destreza que les permita disminuir el tiempo de planeación y análisis y agregar este tiempo en la ejecución. La definición de un método, formatos pre-elaborados y demás pueden ser herramientas valiosas al respecto. A este perfil de personas, siempre las exhorto a tener una primera versión preliminar liberada que ha esperar la tan ansiosa versión "final".
• Llegamos finalmente, a aquel perfil de los que llamaré "coyotes cazadores del correcaminos" haciendo alusión a aquella caricatura de antaño, ¿recuerdan lo que regularmente le ocurria al coyote?, con sus múltiples artilugios marca ACME lograba ser mucho más rápido que el propio correcaminos, sin embargo, recordarán que siempre acaba mal la cosa. ¿La razón?, casi nula atención a detalles y un apremio por hacerlo todo lo más rápido posible. A este grupo de personas, debemos a largo plazo instruirlos ampliamente en dar preferencia a la calidad de su trabajo vs la rapidez ya que salvo que se valga generar algo inservible, todo su esfuerzo acaba desechado. La experiencia es sin duda una fuente amplia de retroalimentación valiosa para la cual deben tener los brazos abiertos y cobijarla. Quiero aclarar como siempre lo hago con las personas a las que estimo, que por "experiencia" me estoy refiriendo a un ciclo constante a lo largo del tiempo de prueba y error con un bucle de reatroalimentación que los lleve al aprendizaje continuo. No debe ser considerada como experiencia, las horas dedicadas a una actividad de manera repetitiva casi inmutable a lo largo de años sin aprendizaje de por medio. Por ende, la experiencia no es un tema de canas y arrugas, puede tener más experiencia un recien egresado de un carrera que un consultor de años en la industria.

La finalidad de dedicar tiempo y esfuerzo a mejorar la ejecución de actividades en las personas de los 2 últimos perfiles, es llevarlos con el tiempo, a un nivel de alto desempeño (Top Performers).

Como reflexión final, tu mi estimado lector, ¿en qué cuadrante te encuentras?.

El mapa hacia el tesoro del conocimiento oculto, primera entrega

A lo largo del tiempo como profesional en consultoría preventa en el ámbito de comunicaciones o telecomunicaciones como algunos lo llaman, he tenido que pagar el "derecho de piso" que representa crear experiencia a lo largo de mucho tiempo, buscando y consultando múltiples fuentes de información vivencial y tradicional, para poder entender y conocer cada aspecto técnico especializado de esta actividad profesional.

Por años también, me he preguntado como es posible que no exista un compendio desarrollado y pensado en una especie de "guía" a la que todo profesional de las comunicaciones nos podamos referir para entender "por dónde" necesitamos indagar más al respecto y en un fin mayor, cual es el rumbo que hay que seguir.

Desde hace un tiempo he tenido la inquietud de contribuir a la comunidad de profesionales en esta materia con mi "granito de arena", les puedo comentar que el día de hoy doy el primer paso al publicar una primera entrega de varias en la materia.

En esta ocasión empezaré por un tema básico pero sumamente importante, los aspectos más relevantes de "capa física" que debemos contemplar al momento de elaborar arquitecturas de tecnología, me refiero a los medios de transmisión y su relación con las diferentes interfases o interfaz de los distintos equipos de comunicaciones o redes.

Espero que ayude a muchas personas y les ayude como a mí a dar rumbo en el camino del conocimiento de la tecnología enfocada desde el rol de preventa.

Pueden descargar esta primera entrega desde este enlace:

• https://www.dropbox.com/s/a7z49phisgyxdfy/El%20mapa%20hacia%20el%20tesoro%20del%20conocimiento%20oculto%20v0.1.pdf?dl=0

¿En verdad podemos ser excelentes en todo aquello que nos propongamos?

La realidad y el mito entre aquellos aspectos de nuestra personalidad que nos engrandecen o se vuelven barreras para sobresalir en la vida y en el rol de puesto que jugamos dentro de nuestra organización

Desde hace un tiempo, muchas personas de diferentes disciplinas han notado que al poner mayor atención a aquellos aspectos de la "personalidad" de un individuo que mejor lleva a cabo para desarrollarlos a un nivel de excelencia, permite conseguir saltos cuánticos en el "performance" de cada persona en los aspectos profesionales y personales. Líderes espirituales, militares, coaches, mentores, consultores, asesores, managers y demás, son parte de estas personalidades que han experimentado con ello. Sin embargo, pocos de ellos lo ha llevado a un nivel de considerarlo, estudiarlo y analizarlo de manera más científica como lo hizo en años pasados la organización Gallup y uno de sus mayores representantes, Marcus Buckingham.

Ellos, llevaron a cabo una serie de investigaciones a través de entrevistas y su posterior análisis a una serie de managers en diferentes disciplinas para conocer como es que lograban un alto desempeño en los miembros de sus equipos de trabajo. A diferencia de otro tipo de enfoques al momento, este es uno de los pocos que se inclinan más al lado científico que al extremo de "feeling" del management. Como resultado de este estudio de años, se obtuvieron varios logros que concluyeron en hallazgos relativos a una serie de aspectos del desarrollo humano, de los cuales quiero concentrarme en este momento, únicamente en los relativos a aquellos que tienen que ver con lograr lo mejor de nuestros equipos.

Hallazgos encontrados con respecto a lo que podríamos llegar a hacer con maestría o alto desempeño

En el estudio citado y publicado posteriormente en el libro llamado "primero rompa todas las reglas", encontraron todas esas cosas que hacen excepcional a cada individuo y le dieron el nombre de "talento" que es todo aquel inventario de las diferentes capacidades que tenemos todos para hacer algo mejor que los demás, y que es además la base de todo lo que comentaremos a continuación.

Talento es considerado entonces, como:

"Un patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede aplicarse de forma productiva"

El primer gran hallazgo encontrado es que un talento...

"Es innato por lo que no se pueden enseñar y aprender. Esto debido a un proceso natural que transforma los millones de neuronas con que nacemos, en una serie de conexiones, que a los 3 años de edad, da como resultado que cada neurona establezca conexiones con muchas más neuronas (lo que se conoce como synapses). Entre los 3 a los 15 años de edad estas conexiones se depuran o podan quedando solo las conexiones más fuertes perdurables para el resto de la vida. Estas conexiones finales, determinan nuestro inventario de talentos (Synaptic self, Joseph LeDeux)"

¿Sorprendidos?, aquí es donde debemos tener mucho cuidado entonces con lo que dicta la sabiduría popular y uno de los pilares que nos enseñan en las diversas escuelas de auto-ayuda referente a que cada individuo puede llevar a cabo todo lo que se proponga. 

Los talentos pueden encontrarse en cada uno de nosotros, sin embargo no siempre los estamos utiizando, por ello, tenemos:

• Talentos dominantes.- Los cuales están presentes en nuestro día a día (los utilizamos frecuentemente).

• Talentos no dominantes.- Los cuales están "dormidos", no los utilizamos en nuestro día a día.

¿Cómo entonces conocer nuestro inventario de talentos?, ¿Cómo tener conciencia de aquellos que no utilizamos frecuentemente?, sigamos adelante...

Los tipos de talentos o grupos de talentos que se definieron fueron:

• Impulsores o de empuje.- Explican cuál es la razón de ser de una persona, que lo motiva.

• Mentales o de pensamiento.- Explican cómo actúa una persona.

• Relacionales o de inter-relación.- Explican en quién confía una persona, con quién establece relaciones, ante quién se muestra indiferente.

Un ejemplo de talentos por grupo, son:

• Impulsores o de empuje

• Motivación al logro.

• Energía, necesidad de utilizar tú energía física.

• Vigor, trabajar arduamente.

• Competitivo.

• Significación, sentido de trascendencia a través de la excelencia, riesgo y reconocimiento.

• Competente, adquirir pericia o dominio de una actividad.

• Creencia, guiar tú vida de acuerdo a valores intrínsecos.

• Misión, actuar de acuerdo a tus valores.

• Servicio o actitud de servicio.

• Ética.

• Visión.

• Mentales o de pensamiento

• Enfoque, fijar y dar seguimiento a metas.

• Disciplina.

• Organización.

• Orientación al trabajo, ensayar y repasar lo que se va a hacer.

• Precisión.

• Responsabilidad.

• Concepto, desarrollar un marco de referencia para dar sentido a las cosas.

• Orientación hacia el desempeño.

• Pensamiento estratégico.

• Pensamiento empresarial.

• Resolución de problemas.

• Análisis, identificar datos coherentes en patrones de datos incoherentes.

• Numérico.

• Creatividad.

• Relacionales o de interrelación

• Carisma.

• Empatía.

• Relación, establecer lazos duraderos.

• Relaciones múltiples, establecer una vasta red de conocidos.

• Interpersonal, sacar ventaja de las relaciones.

• Individualizar, tener conciencia y atención a las diferencias que existen entre los individuos.

• Desarrollador, la necesidad de invertir en otros y sentir satisfacción por ello.

• Entusiasta.

• Equipo, crear sentimientos de respeto mutuo.

• Positivismo.

• Persuación, convencer a los otros de manera lógica.

• Mando, habilidad de asumir el control.

• Iniciador, impulsar a otros a que actúen.

• Valentía, aumentar su determinación cuando se presenta algún obstáculo.

¿Alguna sorpresa?, al momento espero que tú mi querido lector(a) hayas notado que si estabas esperando que alguien de tu equipo, familia, amigos o tu mismo(a), una mejora en algún talento y no lo has logrado, es debido a que sencillamente no es parte de tú/su inventario!!!. 

Esto nos lleva al segundo gran hallazgo...

"Cuidado con lo que pedimos y exigimos de los demás ya que podemos estarles pidiendo algo casi imposible de lograr"

La forma coloquial o empírica en que nos damos cuenta de ello, es cuando repetidamente notamos que alguien se le dificulta llevar a cabo ciertas tareas que requieren uno o más talentos específicos, y es entonces cuando solemos asumir que simplemente no están en su ADN.

Es muy importante notar que hay una serie de aspectos que los expertos de desarrollo humano suelen confundir con talentos, ejemplo de ello son:

• Las famosas competencias (en donde una de sus principales expositoras es Martha Alles).- Las competencias, son una mezcla de conocimiento y destreza y la mayoría de ellos son talentos.

• Hábitos.- Los hábitos en su mayoría son talentos forjados a lo largo de mucho tiempo.

• Actitudes.- Las actitudes también son en su mayoría talentos.

• Motivación.- La motivación es un talento como vamos a ver más adelante.

Desde el punto de vista de administración o management, por mucho tiempo, hemos además tenido un enfoque incorrecto en muchos managers o gerentes en dedicar sus esfuerzos en mitos alrededor de la administración de desempeño como que:

• Los managers deben enfocarse en trabajar las debilidades de su equipo.
• Los managers deben enfocarse en los integrantes de sus equipos con más áreas de oportunidad (vacíos de talento) ya que a los top performers ya se les ha enseñado todo.
• Todas las personas pueden lograr lo que se propongan.

y esto nos lleva al tercer gran hallazgo...

"Los managers deben enfocar sus esfuerzos y tiempo en sus top performers y deben buscar colocar a cada persona a su cargo, en funciones donde pueden lograr las metas del puesto basado en los talentos que si tienen"

Al momento entonces ya estamos preguntandonos nuevamente, ¿cómo obtener nuestro inventario de talentos?. Bueno, les menciono algunos de los test que pueden ayudarlos a encontrarlos:

• Para conocer nuestros talentos dominantes
• Inventario de competencias emocionales de Goleman.
• Test de dominancia cerebral de Ned. Hermann.
• Test BTSA de la Dra Betzinger.
• Test online al que les da acceso al comprar los libros de "ahora descubra sus fortalezas" y "Strenghtsfinder 2.0".
• Para conocer nuestros talentos no dominantes
• Test BTSA de la Dra Betzinger.

Una vez que ya conozco y tengo conciencia de mi inventario de talentos, que son haciendo una analogía, el equivalente a diamantes en bruto, ¿qué sigue para pulirlos y convertirlos en algo maravilloso?...

¿Cómo trabajar nuestro inventario de talentos de acuerdo a lo requerido en las actividades que llevamos a cabo día a día?

En este punto, debemos romper algunos mitos y llevar a cabo lo siguiente:

• Trabajar en talentos dominantes para convertirlos en fortalezas (alto desempeño). Donde una fortaleza es:

"Desempeño consistente casi perfecto en una actividad"

• Trabajar los no talentos para llevarlos al mínimo requerido en nuestras actividades.

Haciendo una analogía, nuestro inventario de talentos es un diamante en bruto, que trabajado día a día se convierte en una de las más grandes "joyas" que hemos descubierto, una fortaleza.

Para tener un parámetro que nos indique el tiempo que tenemos que enfocar en un talento para convertirlo en fortaleza, varios especialistas coinciden en que se requiere un mínimo de 10,000 hrs efectivas o su equivalente en años para conseguirlo.

¿Es congruente esta cifra?, les invito a reflexionar, ¿cuánto tiempo creen que le lleve a un talentoso niño ajedrecista convertirse en un campeón mundial?, ¿cuánto tiempo creen que le lleve a un brillante estudiante y posterior investigador convertirse en un premio novel?, ¿o a un escritor convertirse en best seller internacional?...

Lo anterior nos lleva inevitablemente a la pregunta siguiente ¿de qué medios o recursos debo echar mano para desarrollar mis talentos dominantes o trabajar mis no talentos para llevarlos al nivel mínimo que requiero?.

Al menos debemos considerar:

• Capacitación en todo aquello que no dominamos y no solo me refiero a capacitación técnica, sino a capacitación en aspectos de desarrollo humano.
• Asesoría por expertos en la materia (alguien quién ya logro lo que nosotros aún no), nuevamente, es aspectos técnicos y de desarrollo humano.
• Mentoring para formalizar a más largo plazo el seguimiento por un experto.
• Shadowing para aprender en "vivo" la maestría en una actividad.
• Procesos de Coaching en donde nos permita establecer metas encaminadas a desarrollar nuestro inventario de talentos para convertirlo en fortalezas o trabajar en los no talentos para llevarlos a su nivel mínimo requerido.

Para no perder el objetivo o razón de ser de las recomendaciones anteriores, debemos siempre mantener en mente que...

"El éxito depende de saber aprovechar lo que uno es, no de tratar de corregir lo que uno no es"

Es importante aclarar que cada persona requiere de 2 tipos de conocimiento necesarios para desarrollar cada talento en fortaleza:

• Conocimiento objetivo.- Características de un producto, reglas que se siguen al aprender un idioma, arquitectura tecnológica de una solución, etc.
• Conocimiento vivencial.- Experimentar muchas veces "a prueba y error", en el día a día. Haciendo con ello, las "millas de vuelo" que nos llevarán a la excelencia.

Ahora bien, regresando nuevamente al rol de un manager o gerente excepcional, ya teniendo en antecedente todo lo comentado anteriormente, ¿en qué aspectos debe entonces, centrarse la labor de un gerente?....

• Seleccionar con base en el talento. 
• Definir los resultados esperados de cada miembro del equipo. 
• Ayudar a convertir talento en desempeño. 
• El gerente solo es el catalizador, cada miembro del equipo debe poner mucho trabajo y esfuerzo tanto para convertir los talentos en fortalezas como en llevar al mínimo los vacíos de talento (o no talentos). 
• Concentrarse en las fortalezas. 
• Ubicar a cada miembro del equipo en la función correcta. 
• Equilibrar las fortalezas y debilidades de los miembros del equipo para que se complementen entre sí. 
• Encontrar la concordancia perfecta. 
• Concordancia entre talento y función. 
• Sesiones de seguimiento enfocadas en el desarrollo de talentos y su forma de traducirlos en fortalezas. 
• Dar a los miembros del equipo lo que es bueno para ellos en vez de lo que desean y para lo cual no tienen los talentos suficientes.

En cuestión de libertad que un manager o gerente debe ofrecer a los miembros de su equipo catalogados como top performers, se deben contemplar al menos 4 reglas básicas:

• Hacer cumplir con la exactitud y seguridad lo que requiere el rol de puesto.
• Hacer cumplir los pasos necesarios que se requieren en el rol de puesto (método aplicable a la función).
• Cuidar que se lleven a cabo los pasos necesarios u obligados solo cuando no opaquen el desempeño deseado, en todo caso, redefinirlos.
• Madurar el nivel de intimidad y confianza con los clientes
• Exactitud
• Disponibilidad
• Alianza
• Ser escuchados
• Recibir respuesta a sus inquietudes
• Sentir que la empresa esta de su lado
• Asesoría
• Aprendizaje logrado en el cliente a través de acciones de la empresa (asesores)

Ahora pasando a un nivel superior (el de la organización), ¿cuáles son los aspectos mínimos que tiene que cuidar una organización basada en desarrollar y gestionar gente talentosa?, es decir,  una cultura enfocada en la gestión por talentos:

• Reclutar (basado en talentos clave, al menos 1 de cada tipo). Aquí cabe consultar las publicaciones de Martha Alles de entrevistas por competencias, teniendo cuidado ahora que somos conscientes, de no confundir competencias con talentos.
• Colocar metas claras y alcanzables (haciendo uso de la metodología SMART).
• Evaluar basado en inventario de talentos.

Algunas conclusiones que me permito dejarles para ustedes: 

• La siguientes vez que tú como gerente o manager, estes exigiendo ver "algo" a algún miembro de tu equipo, procura no estar pidiendo algo imposible por exigir un talento no presente en él. 
• Los vacíos de talento no son buenos ni malos, lo importante es buscar una funcion o rol de puesto en nuestras actividades diarias en que brillen nuestros talentos. 
• Entre más específico sea tu rol, con base en tus talentos, mayor será tu éxito.

Les invito a reflexionar...

"La verdadera tragedia de la vida no es carecer de fortalezas suficientes, sino no llegar a utilizar las que tenemos"

Finalmente, les dejo alguna literatura recomendada para aquellos que quieran profundizar en el tema:

• Primero rompa todas las reglas

• Ahora descubra sus fortalezas

• Strenghtsfinder 2.0

Una propuesta de atributos marco para una arquitectura en tecnología

En cada ocasión que los responsables de las diferenes áreas de la TI se encuentran en un proceso de re-definición, actualización tecnológica o cualquier proceso de mejora continua que involucra a la parte tecnológica, es común, no tener una definición de atributos que la existente y la nueva arquitectura en tecnología deben cumplir como parte de un proceso de alineación que debe venir desde la planeación estratégica de la organización. En Togaf por ejemplo, se da mucha importancia a esta definición ya que es uno de los aspectos más relevantes al momento de llevar a cabo las decisiones a lo largo de las diferentes fases de desarrollo de la arquitectura empresarial.

La definición de estos atributos es también, confusa algunas veces y nueva para muchos responsables de la TI, es por eso, que me doy a la tarea de proponer una serie de atributos que puedan ser de utilidad para todos aquellos inmersos en esta tarea.

Atributos marco propuestos para una arquitectura en tecnología

1. Fácil aprovisionamiento
• Considerar que los componentes de la arquitectura, permitan la habilitación de funciones que lleven a una automatización en el aprovisionamiento de cambios (altas, bajas y cambios), lo más fácil y rápido posible. En este contexto, la aplicación de soluciones de SDN (Software Defined Networking) es una de las herramientas que debe ser tomada en cuenta. 
• Aquí pertenecen por ejemplo, algunos de los aspectos de configuración de la red más complejos, demandantes en tiempo y que requieren mucha planeación como lo son: políticas de calidad de servicio (QoS), habilitación de multicast, etc.
2. Segura
• Qué significa que todo componentes o elementos que formen parte de la arquitectura en tecnología, debe contar con los mínimos mecanismos de seguridad definidos como suficientes para la organización, en sus versiones o propuestas más recientes. 
• Una política integral de seguridad de la información en toda la organización, también forma parte de este atributo.
3. Amplio acceso
• Los componentes pertenecientes a la capa de componentes habilitadores del servicio o servicios de soporte, deben poder accesarse y ser utilizados desde múltiples medios de acceso y múltiples dispositivos (ubicuidad), por los servicios de usuario que soporta.
4. Flexible
• Parece un tanto obvio, pero es más común de lo pudiesen pensar, que se tiene operando una nueva solución tecnológica y cuando se revisa la siguiente fase a llevar a cabo, nos damos cuenta que las nuevas soluciones requieren cambiar o modificar las soluciones de fases previas y prácticamente desecharlos antes de su fin de vida útil.
• Las incompatibilidades entran también aquí, cuidar que las soluciones tecnológicas a considerar, no tengan una fuerte dependencia de soluciones o funciones propietarias que haga tan compleja su adaptación a nuevas soluciones o componentes, que sea preferible reemplazarlas.
• En general se debe cuidar poder acoplar la arquitectura tecnológica a nuevas soluciones y servicios de fases posteriores teniendo en mente el periodo de vida útil que se trazo desde el principio y con ello evitar sacar de operación las soluciones antes de ello.
5. Escalable
• Incremento de capacidades sin costos excesivos o estrategias fuera de mejores prácticas. ¿A qué me refiero?, como en el caso anterior, se debe tener en cuenta desde el principio que al llevar a cabo ampliaciones futuras de los componentes de la arquitectura, esto se debe llevar de manera transparente (como un todo y no generar silos) y homogenea, evitando parches al tratar de "reasignar" equipos a otra parte por no tener forma de integrarse a los nuevos componentes.
• Ejemplos de una solución no escalable son: la amplicación de memoria en componentes, donde se requiere tirar a la basura las memorias actuales por no ser compatibles en configuración con las nuevas capacidades requeridas, el no poder apilar switches LAN por no haberse considerado soluciones de este tipo desde el principio y recurrir a malas prácticas como el "cascadeo" de equipos a través de puertos genéricos ethernet, recursos de multipunto de video separados y no integrados en un solo dominio de recursos, etc.
6. Modular
• La arquitectura tecnológica, debe diseñarse en módulos que ayuden a deliminar fronteras de funcionamiento y responsabilidad por los dueños de cada uno de ellos.
7. Robusta 
• Componentes redundantes deben de ser considerados en cada capa, solución y componentes de la arquitectura tecnológica que así lo permita y con la finalidad en última instancia de alinear esta redundancia al nivel de servicio esperado (SLA, Servive Level Agreement).
8. Confiable
• Se debe esperar que la arquitectura en tecnología, cuente con la confiabilidad en al menos 2 sentidos: el primero, tener el nivel de disponibilidad esperado (SLA) y segundo, ante una caída del servicio, contar con el menor tiempo de indisponibilidad posible a través de la habilitación de mecanismos avanzados de recuperación.
9. Bajo demanda

• La arquitectura en tecnología debe estar preparada para estar disponible en sus componentes y servicios que otorga al usuario final, solo en los momentos que sea requerido por la organización. Para ello, deben ser explorados esquemas de contratación de TI en la modalidad "como servicio" y servicios tercerizados u outsourcing.

Hay que tener en mente, un aspecto más que es inherente a los atributos mencionados pero por la misma razón, suele perderse de vista y es un eje rector al definir el cumplimiento a cada atributo:

El horizonte de tiempo, que se planteó como periodo de vida útil de la arquitectura en tecnología y que regularmente es largo plazo.

De manera gráfica lo pueden ver en el siguiente Prezi:

Como siempre, espero y les sea de utilidad!

Un poco de historia hacia la colaboración en la nube

En esta ocasión, si me lo permiten, quisiera hacer un breve viaje al pasado en una de las áreas tecnológicas que más me apasionan y cuyo momento clave fue en la década pasada a raíz de la fuerte evolución que permitio llevar a cabo, me refiero a la evolución del servicio telefónico tradicional en las organizaciones conocido todo el siglo pasado como "telefonía" por la tendencia de "colaboración" liderada en estos momentos por las propuestas de empresas como Microsoft y Cisco.

A lo largo de mi narración, voy a separar los hechos que fueron ocurriendo directamente en la evolución de telefonía, es decir, las innovaciones que surgieron directamente de los foros de tecnología directamente ligados y las empresas que fueron haciéndolos realidad en sus ofertas de productos y servicios; de los factores "ambientales" que fueron ocurriendo en paralelo en México y en el mundo, que jugaron un papel importante en permitir el boom de lo que hoy conocemos como Colaboración.

La decáda de los 90´s y el inicio del nuevo milenio

¿Recuerdan como eran las redes empresariales de voz, datos y video en la gloriosa década del boom de la Internet?, para los que no, teníamos para empezar, grupos de especialistas separados dedicados a cada una de estas tecnologías con presupuestos de TI, independencia, líneas de reporte, medios de comunicación, expertos por marca y demás totalmente separados. Se contaba entonces con sistemas "cerrados" o propietarios de cada fabricante que difícilmente interactuaban con sistemas de marcas diferentes, así que una vez que se hacia una decisión de compra de una solución de determinado fabricante, se tenia que "casar" con ella la organización.

Para las soluciones de video, contabamos con infraestructura de conectividad mediante líneas ISDN (con tasas de trasmisión regularmente de 128 kbps), enlaces frame relay o enlaces dedicados (líneas privadas) para la conectividad de datos (con tasas de transmisión de nx64 kbps, regularmente enlaces entre 64 kbps-512 kbps) y enlaces dedicados de voz con el proveedor de la red telefónica (PSTN, Telmex en México) para la conectividad de larga distancia, entre la red de conmutadores telefónicos (n x troncales digitales E1 con señalización R2). Finalizamos la década, con la tendencia que empezaron a llamar "convergencia", refiriéndose a la convergencia de estos 3 servicios (video, datos y voz) en una única red, la red de datos IP. Iniciaron en México, las primeras implementaciones del transporte de la voz de conmutadores telefónicos, primeramente en redes de frame relay (VoFR, Voz sobre Frame Relay) y posteriormente, en redes "puras" IP (VoIP), mediante el uso de multiplexores TDM y los primeros Gateways de voz disponibles en el mercado por la marca Cisco Systems.

Los factores ambientales en ese momento más relevantes eran los primeros servicios de telefonía celular a finales de la década de los 90´s por operadores en México y el inicio de una masificación del servicio de Internet a usuarios finales, mediante conexiones a través de líneas telefónicas residenciales y modems de baja velocidad (menores a 33 kbps).

Por la parte de datos, contabamos ya, con una oferta de productos en el mercado para empezar a construir las primeras redes inalámbricas o WiFi, soportadas por el estándar IEEE 802.11b, a una tasa de transmisión de 11 Mbps.

Entramos entonces, al nuevo milenio con el desarrollo de propuestas encaminadas a madurar y hacer realidad la convergencia del servicio telefónico y la red de datos (el servicio de video tardó un poco más en converger en la red de datos o IP). Arrancamos, con la propuesta por parte de Cisco Systems ante el IETF, del estándar que se conocería como PoE (Power over Ethernet) y que consistía en la utilización del mismo cableado de datos utilizado en las redes internas o LAN (Local Area Network) de las organizaciones, cableado UTP categoría 5 en ese momento, para poder transportar energía eléctrica DC y energizar al mismo tiempo que se transportaban los datos o información a los dispositivos telefónicos que ahora nacian para ser conectados directamente en los equipos de la red interna o switches LAN, los teléfonos IP. Esto, debido a que ahora el conmutador telefónico tradicional al cual estaban conectados todos los teléfonos analógicos o digitales, evolucionaba a una aplicación instalada en servidores y por tanto, se cambiaba por completo la arquitectura de conexión y alimentación de los dispositivos de la red de telefonía. Por supuesto, hubo una serie de aspectos adicionales que detonó este cambio en la forma de contar ahora con el servicio telefónico, una fue, el incremento de anchos de banda en la red de datos, que ahora eran necesarios por este nuevo tráfico que se encontraría fluyendo por la red WAN y las consecuentes técnicas de calidad de servicio o QoS (Quality of Service) que se desarrollaron para que una aplicación que requería un tratamiento especial y estricto en los paquetes que enviaba (en tiempo real), pudiese tener una experiencia adecuada. Recordemos, que inherentemente el protocolo IP no contaba con mecanismos para diferenciar un tipo de tráfico de otro, dando por hecho inclusive, la posibilidad de re-transmisiones si algunos de los paquetes de datos eran descartados en algún punto de su camino hacia su destino, motivo por el cual se decía que IP tenía con un método de garantía de transmisión de tráfico o paquetes, de mejor esfuerzo o "best effort".

Al mismo tiempo, al inicio de la década de los 2000´s, comienza a desarrollar productos de video la empresa Tandberg, de orígen Noruego. ¿Qué importancia tenía?, bueno, fue la primera empresa exitosa en el desarrollo y lanzamiento de una oferta al mercado de sistemas de video que funcionaban desde el comienzo en la red IP, a través del uso del protocolo conocido como H.323. Esta empresa estaba haciendo en el ámbito de video lo que Cisco en el ámbito de voz, desarrollar productos nativos para su operación de la red IP y lograr con ello el objetivo de convergencia en la red de datos. Esto, evidentemente, tenía la gran ventaja a diferencia de los jugadores de nicho de esa época (Nortel, Avaya y Alcatel principalmente en la parte de telefonía y Polycom como rey absoluto en las soluciones de video basado en redes ISDN o H.320), de no tener que pasar por los largos periodos de re-ingeniería para pasar de sistemas propietarios a sistemas ahora basados en estándares operando en la red IP que a la larga provocó la extinción de muchas de las marcas de telefonía y video del siglo pasado.

Los fabricantes de soluciones inalámbricas, comienzan a lanzar al mercado de manera simultánea, las primeras ofertas de soluciones WiFi basadas en el estándar IEEE 802.11a/g, el cual mejoraba la tasa de transferencia de datos a 54 Mbps.

Cerramos el primer lustro del primer milenio, en el ámbito de evolución de las soluciones de telefonía corporativa, ahora operando en la red de datos y con la ratificación en 2005 por parte de la IETF del estándar 802.3af o PoE. Al mismo tiempo, salen a mercado una serie de aplicaciones nuevas que hacen evolucionar a la telefonia al siguiente paso al cual se le llamo "Comunicaciones Unificadas". 

Como factores ambientales relevantes en este periodo, tuvimos la primera compra de soluciones de TIC en una modalidad de compra totalmente nueva conocida como servicios administrados, en donde a diferencia de lo que se venía haciendo tradicionalmente, donde la operación de las soluciones de tecnología se llevaba a cabo por parte del cliente y la venta e implementación por parte de las empresas o fabricantes que vendían las soluciones, ahora, se entregaba a manos de un tercero completamente la operación y los niveles de servicio ligados de una parte de la TI de un cliente. La institución pionera en México a la que me refiero fue la SHCP (Secretaría de Hacienda y Crédito Público) en 2002, al licitar el contrato de "red privada virtual" que consistia esencialmente en un servicio de conectividad WAN (enlaces) y el transporte del tráfico de voz de los conmutadores telefónicos mediante VoIP (aún no, telefonía IP). ¿Qué impacto tuvo este acontecimiento en el tema de evolución de las soluciones de telefonía?, bueno, la oferta de enlaces por parte de los diferentes proveedores de servicios o carriers en ese momento, era esencialmente, enlaces Frame Relay y enlaces dedicados como herencia de la década anterior. En este concurso, se solicitó una oferta de enlaces WAN, IP por medio del protocolo MPLS, algo totalmente disruptivo que dió origen a una actualización masiva de la oferta de los diferentes carriers en México y a la construcción de múltiples nubes de MPLS, pilar para el buen funcionamiento de la telefonía IP y posterior oferta de comunicaciones unificadas.

Por las mismas fechas, inicio una oferta másiva en México de enlaces de Internet residenciales de alta velocidad con proveedores como ego e Infinitum de Telmex, lo que representó un salto cuántico en las velocidades de Internet por dial-up de unos cuantos kbps a ofertas de alrededor de 1 Mbps.

Al final de este primer lustro de 2005, era una realidad la oferta másiva de los teléfonos con servicio de mensajería instantánea y recepción de correo electrónico de Blackberry (su época dorada). Google en 2005, hace uno de los movimientos en el campo de la movilidad que cambiaría radicalmente el panorama de los dispositivos posteriormente a llamarse "smartphones" al comprar a la empresa desarrolladora del sistema operativo Android para estos dispositivos, y que dejó abierto para su uso público por cualquier fabricante. Hasta ese momento, nadie había sido capaz de lograr una interfaz en los teléfonos móviles o celulares con una experiencia aceptable al usuario, ¿alguno le tocó intentar navegar por Internet en un explorar de Blackberry? la experiencia era desesperante y frustrante!, no se podían llevar a cabo cosas tan sencillas como entrar al portal de correo electrónico a consultar nuestros mensajes (correos personales), ya no digamos la infinidad de páginas Web que no se podían ni desplegar.

En la siguiente imagen, se muestra esta historia de manera gráfica. El fondo, es una foto de la galaxia conocida como M106, que tiene como particularidad que hasta hace apenas un tiempo se pudo detallar de la forma como hoy la tenemos, no se tenía un foto tan completa previamente. Espero que este artículo logre algo parecido en la historia atrás de la colaboración en su adopción en México.

El segundo lustro de los 2000´s

Cuando la telefonía inicio su transformación y ampliación de servicios hacia comunicaciones unificadas, entro en juego un nuevo grupo dentro de la TI que hasta el momento nunca habia tenido traslapes en "telefonía", me refiero al grupo de "sistemas o informática" quienes ahora contaban con elementos clave para que la que la solución integral de comunicaciones unificadas pudiese ser implementada y funcionar conforme a lo esperado: el directorio corporativo (mayormente active directory, AD, como estándar de defacto) y el servicio de correo electrónico (mayormente exchange, igualmente como estándar de defacto). Ambos, piezas clave para que las aplicaciones de comunicaciones unificadas como la integración del correo de voz a los buzones de correo electrónico de los usuarios (llamado por algunos fabricantes como mensajería integrada o unificada), la aplicación de mensajero instantáneo (chat) con presencia (estatus de cada contacto: ocupado, disponible, ausente, etc) y el mismo directorio telefónico a ser mostrado en las pantallas de los teléfonos IP.

Al empezar a proliferar los primeros "smartphones", aunque aún no se les daba este nombre, con la salida al mercado del iPhone, se extendió el alcance de las aplicaciones de mensajero instantáneo con capacidad  de voz y presencia para ahora no solo poder estar instaladas en equipos de cómputo (PCs o laptops), sino que en estos dispositivos móviles. Con ello, sumamos un área más de TI al juego, la gente de "seguridad", ya que la conexión de estas aplicaciones en dispositivos que se encontrarían fuera de la red para su interacción con el resto de dispositivos de comunicaciones unificadas de dentro de la red, requería de conexiones seguras (VPNs, Virtual Private Networks) que eran ámbito de competencia de este grupo de TI.

Empieza a madurar el concepto de comunicaciones unificadas, estableciendo como aplicaciones de esta tendencia o definición, al menos las siguientes:

• Mensajería integrada o unificada
• Mensajería instantánea con presencia
• Softphones (software en la equipos de cómputo para hacer llamadas sin necesidad de un teléfono físico).
• Soluciones de reuniones virtuales a través de Internet.

Nace por iniciativa de Cisco en 2006, un nuevo concepto en al ámbito de las soluciones de video como evolución a la tradicional videoconferencia en definiciones estándar y los primeros equipos de alta definición que salían al mercado, esta nueva solución de video fue llamada telepresencia y tenía como sus principales diferenciales, una experiencia inmersiva al estar en una sala acondicionada para estos fines en donde el tamaño de las imágenes de los participantes en las sesiones eran de tamaño real, a una muy alta definición que permitia ver detalles de rostros como nunca antes y con un manejo de audio que permitia percibir los sonidos como si estuviesemos cara a cara en una sala real. Esta nueva solución, tenía el foco de contribuir a iniciar el cambio de paradigma de los eternos viajes de los altos ejecutivos para las reuniones de negocios y transformarlos en experiencias virtuales de alto impacto.

Se sumaron a estas soluciones, los fabricantes como Polycom y Tandberg en 2007 y 2008 respectivamente.

En 2008, con un salto en las soluciones de video a experiencias con telepresencia y video en alta definición que se inicio a incorporar en dispositivos ya no únicamente de propósito específico, si no también en dispositivos de uso general como equipos de cómputo, inicia la transformación de las comunicaciones unificadas hacia Colaboración, en donde Colaboración es la integración de las aplicaciones de comunicaciones unificadas, ahora con las soluciones de video que hacia los siguientes años, lograron integrarse de manera exitosa y aprovisionarse en múltiples dispositivos.

En 2009, se ratifica el nuevo estándar para redes inalámbricas WiFi conocido como IEEE 802.11n en donde pasamos a tasas de transferencia de 300 Mbps en comparación a los 54 Mbps de los estándares anteriores.

En 2010 hay 2 grandes noticias, primero, Cisco anuncia la compra del fabricante de soluciones de video Noruego Tandberg con la estrategía de desarrollar soluciones integrales de colaboración. Para entonces, Tandberg ya había tomado el liderazgo en el segmento de video que por años llegó a tener Polycom. 

En este mismo año, se anuncia por Cisco, el lanzamiento de la primera solución de Colaboración a nivel mundial en modalidad de servicio en la nube o Cloud, a través de su plataforma que nombraron HCS (Hosted Collaboration Solution). Con este anuncio, se inició la carrera hacia la transformación de las soluciones tradicionales de Colaboración a ambientes de contratación más flexibles, en demanda y con pago por lo que se consumía únicamente.

Como factores ambientales relevantes en este periodo, iniciamos en 2006 con el lanzamiento de una de las ofertas de servicios de Cloud con más éxito a la fecha, Amazon Web Services. En México, la Secretaría de la Función Pública y el gobierno federal, publican el decreto de austeridad aplicable a todas las dependencias del gobierno federal, en donde se emitían lineamientos claros para la preferencia por contratar servicios administrados de TI en vez de la compra tradicional de infraestructura por parte del gobierno y operación por ellos mismos. Este fue un pilar clave ahora, en la forma en comprar tecnología por el cliente más grande en el país lo que provoco una gran inercia al cambiar para siempre la forma en que las empresas de tecnología tenían que adaptarse a este cambio.

En 2006, fue el año del nacimiento de varias redes sociales, voy a llamarlas de nueva generación que contaron con una gran aceptación y éxito de largo plazo, y que en consecuencia que se integraron como una nueva forma de vida para todos, me refiero a Twitter, Facebook y YouTube.

¿Qué tecnólogo no tiene grabado en su mente 2007? ¿La razón? el anuncio por Steve Jobs del iPhone, ese "teléfono" que cambió radicalmente la forma en como debía ser un dispositivo de este tipo de nueva generación, hundiendo las reglas y modelos en status quo de Blackberry Nokia y cambiando el mapa de competidores a fabricantes como Samsung, LG, Motorola, HTC entre otros.

Estos nuevos dispositivos que podían hacer de una forma casi perfecta muchísimas cosas que antes solo se podían hacer únicamente en equipos de cómputo, permitió dar el banderazo de salida a la movilidad real por el usuario. Se ganaron con ello el nombre de "smartphones".

Llegamos así a finales de la primera década de este milenio y nos encontramos con el lanzamiento de un nuevo segmento de productos tecnológicos enfocados en el usuario común, las tabletas y su producto insignia la iPad de Steve Jobs y Apple. Ese mismo año, en la conferencia conocida como D8, Steve Jobs anunció el inicio de la era "Post PC", muchos cuestionaron esto con el argumento de que solo era publicidad para la recién lanzada iPad, sin embargo el tiempo le dio la razón a Steve y casi todas las empresas de equipos de cómputo terminando vendiendo esas divisiones y la caída de ventas de estos dispositivos del siglo pasado empezó a ser cada vez mayor, en tanto que las ventas de smartphones y tabletas se fueron a las nubes.

La oferta de enlaces para conexiones WAN de los carriers en México empezó a evolucionar del MPLS a enlaces LAN to LAN (L2L) con velocidades de más de 5 Mbps a un costo de una fracción de los enlaces MPLS, por la misma capacidad.


La segunda década del siglo 21

Nos encontramos actualmente en un proceso de transformación a sistemas centralizados nuevamente (la nube) que tiene inherentemente a la virtualización como una tecnología clave para ello. La proliferación de dispositivos móviles, cada vez, con más capacidades de procesamiento, ha hecho inevitable la atención por la organizaciones a este fenómeno.

En 2013, se ratifica un estándar más para redes inalámbricas WiFi (IEEE 802.11ac) que nos permite tener tasas de transferencia cercanas a 1 Gbps y con miras a varias a varios Gbps durante los siguientes años (siguientes "olas" como se les ha llamado). Con esto, se alcanza las velocidades de transmisión que los usuarios corporativos contaban de manera alámbrica a través de Ethernet y todo parece indicar que cada vez más la comunicación será inalámbrica y se dejará de lado en dispositivos de usuario la comunicación a través de Ethernet o cableado físico.

Surgen una serie de nuevas tendencias, como el Internet de las cosas (IoT, Internet of Things), que tiene que ver con el reto de conectar "a la red" todos los dispositivos a los cuales podemos brindarles más inteligencia (semáforos, cámaras de videovigilancia, dispositivos de control en hidroeléctricas, centrales de energía, etc) y el Internet de todo (IoE, Internet of Everything) que tiene como misión conectar todo y a todos. El big data, que es el análisis de los montones de datos de todo tipo que hemos recolectado por décadas, darles orden y sentido y en consecuencia explorarlos inteligentemente para la toma de decisiones, la realidad aumentada, que es el brindar en tiempo real información, datos y experiencia al usuario a través de dispositivos como lentes, pulseras, relojes, etc (wearables o dispositivos que utilicemos como parte de nuestra vestimenta diaria) y la evolución en la forma en como trabajamos aplicando toda esta nueva tecnología y lo más importante, la omnipresencia (literalmente estaremos conectados y trabajando en todo momento desde cualquier lugar, cambiando las reglas de la oficina del siglo pasado o Workspace).

Como factores ambientales de esta última década, la proliferación de los nuevos dispositivos móviles (smartphones y tabletas) dieron inicio a la tendencia de BYOD (Bring Your Own Device, Trae tu propio dispositivo a la organización), lo cual tomó desprevenidos a muchos de los responsables de TI que ahora tenían que controlar mediante políticas el uso dentro de sus instalaciones de estos nuevos aparatos. El Instituto Nacional de Estándares y Tecnología de Estados Unidos (el NIST, National Institute of Standards and Tecnhology), se dio a la tarea de definir los lineamientos en 2011, bajó los cuales toda solución de tecnología en "la nube", podría llamarse así, a raíz de la diversidad de opiniones y variedades de aspectos que los "expertos" comenzaban a matizar al respecto. Hoy, toda solución de nube debe alinearse a estas definiciones para evitar confusiones con soluciones de servicios administrados u Outsourcing.

En 2011, es el año en el cual las ventas de equipos de cómputo personal son superadas por la venta de dispositivos móviles (smartphones y tabletas). Ese mismo año, el iPhone se convirtió en el smartphone más vendido dejando para siempre el liderazgo de las marcas de la década pasada en el olvido.

En Noviembre de 2012, Telcel en México, anuncia su despliegue de la primera red móvil de tecnología de cuarta generación (4G).

Para 2013 (Julio puntualmente), nos encontramos con la intersección de las ventas de teléfonos celulares básicos, siendo igualados por las ventas de smartphones.

El gobierno mexicano, anuncia su muy esperada estrategia digital nacional en Noviembre de 2013, donde marca como objetivos marco, la digitalización del gobierno y como meta, lograr ser el país con mejor índice de digitalización de América Latina de acuerdo al índice (método) establecido por la OCDE para 2018. Dentro de los múltiples lineamientos en términos de tecnología, se da el banderazo de salida para la contratación de soluciones de nube para las instituciones del gobierno federal y la conectividad masiva de sitios a nivel nacional a través de la iniciativa de México Conectado.

La figura siguiente muestra gráficamente lo acontecido la última década.

Una posible conclusión o "efecto mariposa"

Después de este breve recorrido por las últimas 2 décadas de historia tecnológica alrededor de la telefonía, comunicaciones unificadas y ahora Colaboración, podemos aventurarnos a concluir como fue de manera sistémica lo que permite hoy contar con soluciones de movilidad y aplicaciones de nueva generación en las manos de los usuarios de las organizaciones:

1. El catalizador desde mi perspectiva, fueron los incrementos de ancho de banda en las múltiples redes (WAN, Internet), 
2. Lo que permitió hacer realidad la convergencia de voz, video y datos en una sola red, la red IP;
3. Permitiendo adicionar nuevas aplicaciones a la telefonía tradicional como conferencias Web o reuniones remotas y la mensajería instantánea corporativa,
4. Que hicieron que las múltiples áreas en la TI (redes, telefonía, sistemas, seguridad) comenzarán  el camino hacia la unificación de la red (consolidación de sistemas de management, tarificación, políticas de seguridad, etc),
5. Y que con la apertura del gobierno a soluciones de servicios administrados a raíz del decreto de austeridad, detonaron este nuevo modelo de consumo o de adquisición de tecnología;
6. El desarrollo de la tendencia de computación en la nube (Cloud Computing),
7. Rápidamente llevó al lanzamiento de soluciones de Colaboración en la nube,
8. Y con la proliferación de múltiples dispositivos en los usuarios,
9. Smartphones y tabletas,
10. Contribuyeron a madurar la consolidación de la TI en las organizaciones y con el impulso de las redes sociales, el video y el BYOD; nos permitieron tener todo integrado y orientado en el usuario en un modelo ya disponible de nube.

Gráficamente, se vería así:

¿Alguien sabe que más nos deparara el destino?...

El dilema de eso que significa contar con "alta disponibilidad" en nuestras arquitecturas de tecnología (parte 3 de 3)

Como vimos al final de la parte 2 de estos artículos, ya que el error humano es el que más contribuye a indisponibilidades, se debe contemplar entre otras cosas dentro de los procedimientos internos de la TI:

• Definir quienes están autorizados a realizar cambios en las configuraciones de los diferentes equipos de la red.
• Contar con un comité de planeación y revisor de los cambios a aplicar y su viabilidad, asi como su plan de contingencia asociado.
• Planear los momentos correctos para el cambio de configuraciones buscando que ello afecte lo menos posible a la operación y disponibilidad de los servicios a los usuarios (ventanas de mantenimiento).
• Mantener una bitácora de quién hizo qué y cuando ayudado por una herramienta para este fin como un servicio de AAA (Tacacs suele ser preferido para esto).

Ahora, las caídas de la red son inevitables, lo que hemos venido viendo es como tratar que sean lo menor posibles y de tiempos muy cortos (MTTR), pero, ¿cómo tener a la mano herramientas o mecanismos que hagan más sencillo y rápido el troubleshooting en estas eventualidades?. Estos son algunos de estos mecanismos que deben tenerse en cuenta como parte integral de la estrategia de una alta disponibilidad de la red:

• Definir mecanismos de respaldo periódico de configuraciones.
• Habilitar mecanismos que agilicen la rápida operación de los módulos de control redundantes ante la caída del módulo principal en operación.
• Habilitar mecanismos que permitan la actualización del sistema operativo de cada equipo en "caliente" o sin sacarlos de operación y mejor aún, que puedan ser solo actualizados los módulos del sistema operativo que se requieran y no todo el sistema. 
• Habilitar mecanismos de rollback de configuraciones previas (rollback n).
• Preferir habilitar mecanismos que permitan una más rápida convergencia (ejemplo de ello, habilitar capa 3 en la capa de acceso de la red LAN vs capa 2 que tradicionalmente ha sido el estándar de de facto).

¿Qué otros factores debemos tener en cuenta y que pueden afectar la disponibilidad de la red en su todo? ¿Qué tal las caídas derivadas de aspectos blandos de seguridad? Ejemplo:

• Por accesar utilizando telnet a los equipos y un ataque del tipo "man in the middle" pueda capturar las credenciales para entrar a los equipos y borrar las configuraciones o simplemente darles shutdown, en vez de utilizar una forma segura de acceso como SSHv2. 
• O por suplantar la identidad de una PC dentro de la red LAN al generar ataques por la forma de funcionamiento intrínseco del protocolo ARP y no activar mecanismos tales como inspección dinámica de ARP y mecanismos contra IP spoofing.
• Y que tal un ataque de negación de servicio (DoS) al servicio de DHCP por no tener habilitado DHCP snooping en la red LAN.
• Y la facilidad de acceso a la red por no tener habilitados mecanismos en la red LAN como seguridad en puerdo basada en direcciones MAC (port security).
• Y la información no cifrada en la red inalámbrica (WLAN) por seguir usando WEP en vez de WPA2.
• Y más común, dejar por default el autoregistro de teléfonos IP a la red.
• O no habilitar el cifrado de llamadas telefónicas para evitar ser capturadas y reproducidas posteriormente.

Podríamos dedicar un libro entero a detallar solo aspectos que vulneran la seguridad desde los múltiples puntos de vista o torres de servicios que están presentes como parte de la TI en las organizaciones e impactan directamente la disponibilidad del servicio, así que dejaremos hasta aquí esos ejemplos.

Finalizare con un reflexión que parecería "obvia" pero la mayoría de las veces no lo es para los múltiples responsables de la TI inmersos en mantener la disponibilidad que el negocio o la organización demanda...

A partir de cuando empieza la medición de la caída o indisponibilidad de la red, ¿cuando el usuario ya no puede accesar a su aplicación o cuando se cae la infraestructura asociada a la aplicación?

Les asombraría a muchos que la principal respuesta que elígen los responsables de la TI es: a partir de la caída de los elementos tecnológicos a su cargo. ¿Qué problema ven al respecto?, primero, no siempre se caen completamente los componentes que soportan una aplicación o servicio al usuario, motivo por el cual para los responsables de la operación de la TI, no existe del todo una indisponibilidad, y a partir de este punto de vista pueden surgir múltiples discusiones de si tienen razón ellos o los usuarios que no entienden nada de tecnología, ¿verdad?, ¿suena familiar?. Segundo, una aplicación o servicio al usuario, comúnmente depende de múltiples componentes habilitadores e infraestructura asociada que forma parte de múltiples áreas de competencia dentro de la TI (redes, sistemas, telefonía, etc) por tanto para garantizar la disponibilidad que se espera de ella, se deben contemplar las múltiples disponibilidades asociadas a cada área ya que son elementos en serie para fines de la matemática a llevar a cabo, y esto es acotado a través del establecimiento de acuerdos de niveles de servicio internos (OLAs como son definidos en ITIL) que la mayoría de las veces no existen o al menos no son tan claros y del conocimiento de todas las áreas de la TI. Por tanto, la indisponibilidad de una aplicación o servicio al usuario inicia y termina a partir de la falla en la experiencia del usuario y su regreso al funcionamiento esperado, no importando el estado de los componentes individuales (componentes habilitadores del servicio e infraestructura asociada).

Hace unos años, Juniper Networks mostró la siguiente gráfica que detalla lo que acabó de comentar, verán claramente un diferencial entre la disponibilidad de la red vs la disponibilidad real en la aplicación al usuario por las razones comentadas anteriormente.

Hasta aquí, todo lo que hemos hablado tiene que ver con únicamente con los aspectos a considerar en el hardware de la red y algunos mecanismos lógicos al respecto, sin embargo hemos obviado que para llevar a cabo el cálculo completo de disponibilidad aún nos falta considerar como componentes en serie, lo siguiente:

• Software o sistema operativo de los equipos
• Sistemas de energía (UPS, alimentación eléctrica, etc)
• Cableado

¿Cómo calcular la respectiva disponibilidad de los componentes anteriores para tener el cálculo completo?, de los sistemas de respaldo de energía (UPS) pudiese llevarse a cabo si el fabricante respectivo proporcionara el MTBF de sus equipos, del resto de componentes es casi imposible obtener una estimación por lo cual son dejados de lado en el cálculo (salvo casos de infraestructura en centros de datos o DC, en donde la disponibilidad esta regida por el nivel de la certificación o Tier que acredite el Uptime Institute a través del estándar TIA-942).